سبک های مشاوره مدیریت، سبک های مشاور بازاریابی و فروش، سیک های مشاوره فروش، روش های مشاوره بازاریابی

انواع سبکهای مشاور  بازاریابی و فروش  :
سبکهای وظیفه مداری
سبک ها ی رابطه مداری
سبکهای وظیفه مداری و رابطه مداری قوی
سبکهای وظیفه مداری ورابطه مداری ضعیف
سبکهای وظیفه مداری :
سبک وظیفه مداری رفتاری است که با گرایش زیاد مشاور  به تعیین نقشهای کارمندان مشخص می گردد.
براساس الگوی سه بعدی اثربخشی مشاور  ،در صورتی که این سبک رفتاری مشاور  در شرایط نامناسب (برا ساس خواسته های محیطی )به کاربرده شود رفتار مشاور  غیر اثربخش خواهد بود به نام ((مشاور خودکامه))نام می گیرد. زمانی که این سبک رفتاری در شرایط مناسب به کار برده شود مشاور  اثر بخش بوده و به نام ((مشاور  مستبد خیراندیش یا مستبد خیرخواه)) خوانده می شود.
ویژگیهای سبک رفتار مشاور  وظیفه مدار
1.      تصمیم گیرنده
2.      تعیین کننده
3.      گرفتار
4.      محرم  راز
5.      پیش قدم
6.      کنترل کننده
7.      مستقل
8.      مسئوول
9.      متکی به خود
مشاور  خودکامه
1.      تهدید گر
2.      متهاجم
3.      خود محور و تصمیم گیرنده محض
4.       ماهر در سرکوب کردن اظهار عقاید
5.      خواهان کارصوری
6.      خواهان نتیجه گیری سریع وقضاوت ظاهری،
7.      برقراری حداقل ارتباط با کارکنان ،
8.      عمل بدون مشورت
9.      ایجادکننده ترس در زیر دستان
10.  خواستار اطاعت کور کورانه
11.  بی روح و بی احساس
مشاور  مستبد خیرخواه :
1.      قاطع
2.      مصمم
3.      پیش قدم
4.      کوشا
5.      تمام وکامل کننده
6.      توجه به کیفیت و کمیت  امور
7.      توجه به زمان
8.      توجه به برون داد
9.      خواهان کسب نتایج
سبکهای رابطه مداری :
•         سبکهای رابطه مداری تحت عنوان سبکهایی که در آن مشاور  حداقل گرایش به وظیفه و یا کار و حداکثر گرایش به  رابطه یا فرد را داراست، بررسی می شود.
•         این سبک رفتاری در صورتی که در شرایط مناسب به کار رود اثر بخش ومشاور  به نام مشاور  (( رشد دهنده)) نام می گیرد .ولی اگر این سبک رفتاری در شرایط نامناسب به کار رود ودر نتیجه غیر اثر بخش باشد مشاور  به نام ((مشاور  مطیع یا موعظه گر)) نامیده می شود.
مشاور  مطیع یا موعظه گر :
1.      اجتناب از بحث وکشمکش
2.      وابسته
3.      ساده اندیش
4.      سازشکار
5.      بی توجه به بازدۀ کارها
6.      بی اداره
مشاور  رشد دهنده :
1.      برقرار کنندۀ کانالهای ارتباطی با کارکنان
2.      معتقد به کار گروهی
3.      توجه به مشارکت اعضاء
4.      درک اعضای سازمان
5.      حمایت از کارکنان
6.      تشویق افراد به انجام کارهای خوب وصحیح
7.      همکار
8.      مورد اعتماد دیگران
9.      اعتماد به افراد
10.  توجه وبها دادن به در خواست افراد
11.  توجه به تفاوتهای فردی و معتقد به رشد دادن شخصیت زیر دستان
سبکهای وظیفه مداری ورابطه مداری قوی :
•         سبک مشاور  بازاریابی و فروش  وظیفه مدار ورابطه مدار قوی با گرایش زیاد مشاور  به وظیفه مداری ونیز گرایش زیاد به رابطه مداری  به طور هم زمان یعنی مشاور  بازاریابی و فروش  تیمی توصیف می گردد.
•         مشاور ی که این سبک را در شرایط مناسب به کار گیرد ((مشاور  مجری)) نام می گیرد. ودر صورتی که در شرایط نامناسب استفاده شود (( مشاور  سازشکار))  نامیده می شود.
ویژگیهای سبک رفتاری وظیفه مداری ورابطه مداری قوی :
1.      تلفیق کردن هدفهای کارمندان
2.      خواهان تشریک مساعی
3.      تعاون ومشارکت درکار
4.      اهمیت دادن به مشارکت همگانی دراهداف جمعی و مسئوولیتها
5.      علاقه مند به ایجاد انگیزه در افراد
6.      بها دادن به آموزش کارکنان
7.      اعتلای روحیه مشاوره در کارکنان
مشاور  بازاریابی و فروش  سازشکار :
1.        مبرا از تصمیم گیری
2.       خیال پرور
3.       بی اعتماد
4.       عدم ثبات رفتاری
5.       خواستار انجام کار گروهی کارکنان تنها ازطریق توصیه
مشاور  مجری :
1.      تلفیق اهداف سازمان وکارکنان
2.      تشریک مساعی و مشارکت در انجام امور کارکنان
3.      بها دادن به کارهای تیمی وگروهی ومشاور  بازاریابی و فروش  و مشارکتی
4.      یگانه کردن و وحدت هدفها و خواست کارکنان
سبک وظیفه مداری ورابطه مداری ضعیف
•         سبکهای وظیفه مداری ورابطه مداری ضعیف به عنوان سبکهایی از رفتار مشاور  که درآن حد اقل گرایش به وظیفه
مداری ونیز حداقل گرایش  به رابطه مداری را داراست توصیف میکند.
•         این سبک رفتاری در صورتی که در شرایط  مناسب به کار رود مشاور  اثر بخش وبه نام (( مشاور  دیوانسالار ))
 
 
سبک های مشاور  بازاریابی و فروش
الف) سبک مشاور ی استبدادی
ب) سبک مشاور ی فیدلر (کارمند مدار ـ کارمدار)
ج) سبک مشاور ی مبتنی بر مسیر هدف
د) سبک مشارکت در مشاور ی
 
الف) سبک مشاور ی استبدادی ، مردمی :
در مشاور ی استبدادی اخذ هرگونه تصمیمی به عهده مشاور  است .
او تصمیمات را به کارکنانش ابلاغ می کند و از آنها انتظار دارد تصمیمات را اجرا کنند. در مشاور ی دموکراتیک مشاور  به تمام افرادی که با او کار می کنند، با دادن آزادی رأی ، آن ها را در تصمیم گیری ها و انجام دادن امور شرکت می دهد و قدرتش را با آنان تقسیم می کند. یک مشاور  مدرسه با توجه به موقعیتی که با آن روبرو می گردد، می تواند از هریک از سبک های مشاور ی استبدادی یا مردمی به طور مجزا یا به شکل تلفیقی استفاده کند. مثلاً در حالت تلفیق دو سبک می تواند در مورد موضوع خاصی ، نظریات و پیشنهادهای معلمان و سایر کارکنان را جمع آوری کند و براساس آنها خود تصمیم بگیرد. آنچه که در این زمینه حائز اهمیت است این است که یک مشاور  باید بداند در زمینه کدامیک از موضوعات و مسایل مدرسه می تواند کارکنان را مشارکت دهد و از نظریات و همکاری آنان استفاده کند و در قبال کدام یک از مسائل ، خود تصمیم گیرنده باشد. به طور کلی ، اعمال سبک مشاور ی دموکراتیک از سوی مشاور ان موجب تأمین رضایت بیشتر کارکنان می شود و حتی اگر بهترین وضعیت ممکن نیز پیش آید باز هم مشارکت کارکنان در امور گوناگون سبب نارضایتی آنان نخواهد شد.
 
ب) سبک مشاور ی فیدلر:
در این الگو به دو مفهوم اصلی کارمندمداری و کارمداری توجه شده است . مشاور ی که کارمندمدار توصیف می شود بر جنبه های روابط کار خود تأکید می کند. او فکر می کند هر کارمندی اهمیت دارد و به همین دلیل به یک یک افراد توجه می کند و نیازهای شخصی آنان را مدنظر قرار می دهد. امّا مشاور  کارمدار، بر کار و وظیفه تأکید می کند و کارکنان را وسیله ای برای تحقق هدف های سازمان در نظر می گیرد. مشاور  کارمندمدار با مشاور  دموکرات و مشاور کارمدار با مشاور  مستبد و خودکامه تشابه عملکرد دارند. مشاور  دموکرات به روابط با کارکنان تحت پوشش خود اهمیت زیادی می دهد، در حالی که مشاور  مستبد همه چیز را فقط در انجام وظیفه خلاصه می کند. براساس نظریه اقتضا، مشاور  یک مدرسه می تواند هریک از سبک های کارمندمداری و کارمداری را متناسب با موقعیت هایی که با آنها مواجه می شود، انتخاب کند و مورد استفاده قرار دهد.
نکته قابل توجه در به کارگیری این روش ها آن است که مشاور ان باید کار معلمان و سایر کارکنان مدرسه را به خوبی بشناسد و براساس شناخت به دست آمده ، روش مناسبی به کار گیرند. مثلاً در قبال معلمان وظیفه شناس که به اهمیت وظایف خود آگاهی کامل دارند و فعالیتشان را براساس انتظارات انجام می دهند از سبک کارمند مداری استفاده کنند که بر محور روابط پایدار است و در قبال کارکنانی که از هر فرصتی برای فرار از کار استفاده می کنند. سبک وظیفه مداری را در پیش گیرند. بنابراین ، استفاده از هریک از سبک های مورد نظر بستگی به این دارد که مشاور  مدرسه با چه افرادی سروکار دارد. در عین حال ، می تواند از دو سبک برای دو گروه از افراد وظیفه شناس و وظیفه نشناس و تلفیق دو سبک برای موارد بینابین استفاده کنند. بازدیدهای به عمل آمده از مدارس ابتدایی کشور حاکی از آن است که مشاور ان ما غالباً یا از سبک رابطه مدار (کارمندمدار) و یا از سبک وظیفه مدار (کارمدار) استفاده می کنند و تلفیق دو سبک یا استفاده از دو سبک مجزا برای کارکنان متفاوت ، انجام نمی شود.

ج) سبک مشاور ی مبتنی بر مسیر ـ هدف :
در این سبک ، وظیفه مشاور  آن است که معلمان و سایر کارکنان مدرسه را برای رسیدن به هدف یاری دهد. ریشه اصطلاح مسیر ـ هدف از این جاست که مشاور ان موفق ، راه را برای کارکنان خود روشن و مشخص می کنند، مسیر رسیدن به هدف ها را به آنها نشان می دهند و آنان را یاری می کنند تا در راه رسیدن به هدف های مورد نظر، هر نوع سد یا مانعی را از میان بردارند. رابرت هاوس که ارائه دهنده این سبک است رفتار مشاور ان را براساس نظریه مسیر ـ هدف ، به چهار دسته تقسیم می کند:
۱) مشاور  مقرراتی :
این مشاور  خود برنامه ها را تدوین می کند و دستورالعمل های لازم را می دهد و در زمینه کارهایی که باید انجام شود، کارکنان را به صورتی دقیق هدایت و راهنمایی می کند. در واقع ، می توان گفت مشاور  مقرراتی تقریباً شبیه مشاور  وظیفه مدار و مشاور  مستبد عمل می کند. این نوع مشاور ی زمانی اعمال می شود که کارها مبهم یا پرتنش باشند یا بین کارکنان تعارض ، برخورد و تضاد وجود داشته باشد. اعمال این نوع مشاور ی موجب تأمین رضایت بیشتری می شود; زیرا مشاور  به تنظیم و مشخص کردن کارها و رفع ابهام آنها و همچنین رفع تعارض و برخوردهای بین کارکنان کمک می کند.
۲) مشاور  حمایتی :
این مشاور  با کارکنانش رابطه دوستانه ای دارد و می کوشد نیازهای آنان را تأمین کند. این شیوه مشاور ی تقریباً همانند سبک مشاور ی رابطه مدار یا دموکراتیک است . اگر کارها به گونه ای باشد که کارکنان کارهای مشخص و معینی انجام دهند، مشاور ی حمایتی باعث می شود که عملکرد کارکنان ارتقا یابد.
۳) مشاور  مشارکتی :
این مشاور  با کارکنانش مشورت می کند و می کوشد اگر کارکنان خود را باور داشته باشند، اعمال مشاور ی مشارکتی ، رضایت آنان را بیشتر تأمین خواهد کرد.
۴) مشاور  هدف گرا:
این مشاور  هدف ها را تعیین می کند و از کارکنان می خواهد آن هدف ها را به بهترین وجه تأمین کنند. اعمال این نوع مشاور ی هنگامی است که کارها مشخص نباشد و آنچه که باید انجام شود، مبهم باشد. در این صورت اعمال مشاور ی هدف گرا موجب می شود که انتظارات کارکنان افزایش یابد و آنان برای بهبود عمل کرد تلاش کنند، هاوس عقیده دارد که مشاور ان انعطاف پذیرند و می توانند با توجه به شرایط و اوضاع به صورت هم زمان ، هریک یا تمام این رفتارها را در پیش گیرند. مشاور ان مدارس نیز می وانند با توجه به موقعیتی که در آن قرار می گیرند از انواع مشاور ی موجود در سبک مسیر، هدف ، به صورت مجزا یا تلفیقی استفاده کنند و اثربخشی و کارایی فعالیت ها را افزایش دهند.

د) سبک مشاور ی مشارکتی :
در سبک مشاور ی مشارکتی ، مشاور  مدرسه سعی می کند بر حسب موضوع ، از نظریات ، دیدگاهها و پیشنهادهای کارکنان در تصمیم گیریها و انجام دادن امور استفاده کند. مشارکت دادن کارکنان با توجه به موارد زیر صورت می پذیرد:
۱) هنگامی که نوع و کیفیت تصمیم اهمیت دارد.
۲) هنگامی که کارکنان باید راه حل ارائه شده یا تصمیم اخذ شده را بپذیرند و به آن عمل کنند.
۳) هنگامی که استفاده از نظریات کارکنان ضروری باشد.
استفاده از سبک مشاور ی مشارکتی نتایج مثبتی دارد که به برخی از آنها اشاره می کنیم : کیفیت کار افزایش می یابد و کاستی های آن رفع می گردد.
کارکنان به پذیرش دگرگونی و تغییر، رغبت نشان می دهند و از تحول و تغییر بیم و هراس ندارند.
روحیة افراد تقویت می شود و رضایت شغلی آنان افزایش می یابد. فضای دلپذیر در محیط مدرسه و در گروه کارکنان و مشاور  ایجاد می شود. تعارض ، دشمنی و ستیز میان مشاور  و کارکنان کاهش می یابد.
به تقویت روحیة همکاری و تعاون در کارکنان مدرسه کمک می کند.
سبک های متفاوتی از مشاور ی را مورد مطالعه قرار دادیم و نقاط اشتراک برخی سبک ها را نیز یافتیم . اما آنچه که از کلیت بحث سبک های مشاور ی عاید می گردد، این است که یک مشاور  آموزشی در نقش یک مشاور ی با توانایی نفوذ در افکار، رفتار و احساسات کارکنان ، باید به موقعیتی که در آن تصمیم می گیرد و عمل می کند توجه داشته باشد و متناسب با شرایط، از یکی سبک ها یا تلفیقی از آنها استفاده کند، زیرا هر شیوه یا سبک مشاور ی مناسب وضع و موقعیت خاصی است و ممکن است اثری که در آن وضع دارد بر وضعیت دیگر نداشته باشد. نکته مهم اینکه مشاور ان باید به یاد داشته باشند که بهترین سبک مشاور ی وجود ندارد و موقعیت و شرایط، بهترین سبک را تعیین می کند، بنابراین توجه به وضعیتی که تصمیم می گیریم و به آن عمل می کنیم بسیار مهم است .
 
از ارکان مهم مشاور  بازاریابی و فروش ، سبک های آن است
 
انتخاب روش مشاور  بازاریابی و فروش  از طرف فرد مشاور با خواسته سازمان ‘موقعیت زمانی‘ شخصیت فرد مشاور  و .... بستگی دارد.هر اندازه دستورالعمل های سازمان محدوده ای برای فرد مشاور  ایجاد کند، در واقع سبک مشاور  بازاریابی و فروش  او قبلا تعیین نموده است. در چنین حالتی فرد مشاور  از اعمال نظر و به کارگیری ابتکارات فردی به دور خواهد ماند. علاوه بر این، هر آینه در امر مشاور  بازاریابی و فروش ، ملاک ها و موازین سازمان دخل و تصرف ننمایند، امکان دارد ‘که موقعیت زمانی‘ از نظر بحرانی بودن اوضاع جوی جامعه ای که موسسه در آن قرار دارد و یا موقعیت خاصی که در خود دستگاه حاکم است، در تعیین روش های مشاور  بازاریابی و فروش  دخالت تام بنماید. ولی در هردو مورد یاد شده، در نحوه ی استنتاج از پدیده های ناشی از خود سازمان یا موقعیت زمانی آن، شخصیت فردی مشاور ، دخالت بسزایی دارد که نمی تواند در انتخاب راه اعمال مشاور  بازاریابی و فروش  و بکارگیری امکانات مادی و بزودی نیروی انسانی سازمان بی تاثیر باشد. با توجه بر آنچه که مشروح افتاد می توان گفت، مشاور  بازاریابی و فروش  در هر صورت از روشی پیروی میکند که می توان اقسامی از آنها را بازگو نموده و نتیجه گرفت. I – مشاور  بازاریابی و فروش  صرفا هدفگرا: در این سبک از مشاور  بازاریابی و فروش ، مشاور  سعی دارد، به هر نحوی که باشد هدف سازمان را برآورد کرده و بدون عطف توجه کامل به روابط انسانی بین اعضا در سروسامان دادن به امور جاری سازمان کوشش نماید. پس لازمه رسیدن به این منظور این است که مشاور  در راس سازمان فرد مطلق العنان بوده و به تنهایی مسئولیت طرح و برنامه ریزی ‘ نظارت بر اجرای برنامه ها و کنترل آنها را به عهده بگیرد. در اعمال این نوع مشاور  بازاریابی و فروش  منظور نظر موفقیت در ازدیاد بازده است. ولی هرگاه اعضای سازمانی فاقد گرایش و علاقه به کاردر سازمان باشند، چه عواملی می تواند آنها را به کار وادارد؟ در این مورد جز نیروی فرمان دادن و فرمانبرداری خواستن عوامل دیگر وجود ندارد. بدین جهت است که سبک چنین مشاور  بازاریابی و فروش ی سیستم آمر و مامور در سازمان را حکمفرما می سازد که فی النفسه سیستم بوروکراسی را اعمال می کند نه کاربرد آن را. پس در چنین مشاور  بازاریابی و فروش ی، اعضا غیر از سر پرستان و مسئوولان چون ابزاری در دستگاه سازمانی جذب شده و با اراده مافوق های خود به حرکت در می آیند. لازمه اعمال چنین مشاور  بازاریابی و فروش ی، ایجاد پستهای سازمانی با عناوین مختلف است که فقط کارکنان را بطور عمودی به هم متصل ساخته و از ارتباطات افقی در بین اعضا جلو گیری می نماید. اعمال مشاور  بازاریابی و فروش  صرفا هدفگرا - ابتکار فردی اعضا را تضعیف نموده و آن ها را درقالب کاری محکم شده با ترس می ریزد. - تنبیهات انظباطی را رواج داده و خود مزیدی بر علل نارسایی ها می گردد. در چنین مشاور  بازاریابی و فروش ی به عضو، چون مهره ای که تا زمان فرسایش مورد استفاده است، توجه می شود. اعمال چنین مشاور  بازاریابی و فروش ی نمی تواند سازمانهای اجتماعی را بارور سازد. II- مشاور  بازاریابی و فروش  عضو گرا: در این شیوه مشاور  بازاریابی و فروش ، رضایت اعضا بیش از هر چیز مورد توجه است. ولی نظر به اینکه برآورد هدف با به کار گیری نیروی انسانی موجود در سازمان نیز مورد توجه است، لذا این گونه مشاور  بازاریابی و فروش  سعی دارد که با ایجاد رضایت باطن در کارکنان به انگیزش انجام امور محوله در آنها بپردازد. تشویق و ترغیب کارکنان در این گونه مشاور  بازاریابی و فروش  مورد توجه است. فرمان دادن به افراد، با توجه به ابتکارات آنها‘ جهت انجام امور با رهنمودهایی از طرف مشاور  بازاریابی و فروش  جایگزین شده و کمک به آنها مد نظر قرار می گیرد. سازمان برخوردار از مشاور  بازاریابی و فروش  عضو گرا، از صمیمتی برخوردار است. به طوری که مشهود است، لازمه ی ایجاد محیط گرم و دوستانه، تشکل اعضای سازمان در قالب گروه است. رسیدگی به ناراحتی ها و اقدامات رفاهی، ایجاد شرایط بهتر در سازمان در سرلوحه برنامه مشاور  بازاریابی و فروش  عضو گرا قراردارد. از این روست که در این سبک مشاور  بازاریابی و فروش ، ارتقای فرد از نظر خود سازی، هرچند منافع سازمان را در بر نگیرد، از اهمیت خاصی برخوردار است. به طوری که از مطالب مشروح استنتاج می شود، مشاور  عضو گرا سعی دارد که خود را محبوب القلوب همکاران بنماید. لذا به ایجاد صمیمیت بیش از حد اغماض از اعمال خطای همکاران دست می زند، این امر موجبات بی بند و باری را بیش از انضباط در حوزه مشاور  بازاریابی و فروش  بوجود می آورد. هرچند که اعمال صمیمیت، موجبات رضای باطن کارکنان می گردد. ولی اعمال بیش از حد آن نا رسایی هایی را موجب می شود. در نتیجه تحقق بخشیدن به هدف های سازمانی که مهمترین اصل سازمان است، دچار تزلزل می گردد. لذا جهت بهبود این نوع مشاور  بازاریابی و فروش  ‘بهتر است‘ تعدیل در رفتارهای مشاور  بوجود آمده و کارگرایی با هدف عضو گرایی تواما مورد توجه قرار گیرد. III- مشاور  بازاریابی و فروش  سایه نما: شیوه مشاور  بازاریابی و فروش  در این سبک بدین گونه است که فرد مشاور  وظایف اعضا را به آنها ابلاغ نموده و در چگونگی اجرای آن وظایف کاری ندارد. سعی می کند که کارکنان سازمان را به حال خود بگذارد. بدین جهت گه گاه سایه وار از بالای سر آنها گذشته و اثری از خود به جای نمی گذارد. بدین طریق اهم وظایف مشاور  بازاریابی و فروش  را که ارایه طریق کارکنان و سوق آنها در جهت صحت اجرای برنامه هاست، بدست فراموشی می سپارد. ولی از جایی که مشاور  اگر جهت ابقای خود نیز باشد، لازم است در راه اجرای مصوبات سازمان بکوشد. بدین منظور، در سبک مشاور  بازاریابی و فروش  سایه نما، ابلاغ مصوبات خواسته های سازمانی و اخذ مدرک از کارکنان، دریافت و یا رویت دستورات بوسیله آن ها در سرلوحه وظایف او قرار دارد. تا اگر مورد بازخواست قرار گیرد، بتواند با رفع تکلیفی که کرده است، خود را تبرئه نماید. در مشاور  بازاریابی و فروش  سایه نما، برآورد هدف جنبه شخصی دارد، سعی فرد مشاور  بر این است تا منافع خود را که شاید استمرار امتیازات مشاور  بازاریابی و فروش  به صورت ارضای مادی و یا روانی باشد، پا دار سازد. بدین منظور او سعی دارد، سرخویش گرفته و دخالتی در کار دیگران ننماید. از این رو کوشش می کند، حتی الامکان از تماس با اعضای حوزه مشاور  بازاریابی و فروش  خود دوری کند. مشاور  تابع چنین سبکی از اختلاف پیدا کردن با همکاران خود اجتناب می کند. بدین منظور اگر حقی از همکار ی ضایع شده باشد، کوشش او بر این است که آن را به گردن دیگران انداخته و بدین وسیله خود را تبرئه نماید. چون او خود را متعهد نمی داند. لذا در همه حال خود را از احساس مسئولیت باز می دارد. چنین مشاور انی سعی ندارند که بر محیط کار خود مسلط شده و از مهر و محبت افراد برخوردار باشند. هر چند که حفظ و حراست مقام خود را در سازمان خواهانند. ولی بر آورد این منظور شخصی را از راه دیگر دنبال می کنند. وجود چنین مشاور انی جز شکست، نفعی برای سازمان ندارد. چرا که به هیچ وجه نمی توانند کار گروهی را هماهنگ نمایند. بدین جهت سازمان ها متاثر از چنین مشاور  بازاریابی و فروش هایی با شکست روبرو شده و از برآوردن هدف خود باز می مانند. IIII- مشاور  بازاریابی و فروش  میانه رو: در این سبک از مشاور  بازاریابی و فروش ، سعی بر این است که هدف و اعضا متفقا مورد توجه قرار گیرند. بدین طریق که مثل مشاور  بازاریابی و فروش  هدفگرا منظور صرفا افزایش بازده است. بدین سبب سعی می شود، تا ناراحتی خاطر اعضا فراهم نشده و با کوشش جهت ایجاد انگیزش در اعضا هدف نیز حمایت شود. توجه به این نکته، روشن می سازد که در این گونه مشاور  بازاریابی و فروش  هدف، افزایش نهایت بازده، با ایجاد کمال رضایت در کارکنان نیست. بلکه توازن بین رضایت اعضا و مقدار کمی و کیفی بازده مورد نظر می باشد. اعمال این نوع مشاور  بازاریابی و فروش  لازم میدارد که اعضا در طرح ریزی و تصمیم گیری مورد توجه قرار گرفته و طرف شور و مشورت باشند. این امر موجب می شود که فرد خود را مفید احساس کرده و در رابطه با وظیفه ای که سازمان به عهده او گذاشته است، کوشا باشد. لازمه ی حفظ اعتدال و میانه روی مستلزم دقت مداوم است که با مشاور ی از نزدیک و ایجاد تبادل نظر ها و کوشش عضوی را در راه بر آورد هدف های سازمان استمرار می بخشد. اغلب پاداش و تشویق در مشاور  بازاریابی و فروش  میانه رو به چشم می خورد. ولی تنبیه نیز فراموش نمی شود. اما با رعایت میانه روی، خطاها و سهل انگاری های اعضا در دفعات اول مورد اغماض قرار می گیرند. ولی تکرار خطا طبق مقررات سازمانی مستوجب جزاست. دستورالعمل های مصوب در سازمان های برخودار از این نوع مشاور  بازاریابی و فروش  ها که غالبا در قالب مقررات خشک و پیچیده ای جلوه گر است، تاحدودی بوروکراتیک بودن آن را ترسیم می کند که خود مانع آزادی عمل مشاور ان در این گونه سازمان ها می شود. ولی از جایی که اهمیت اعضا و هدف تواما مورد نظر است، لذا معایب بورو کراسی با درصدی قابل ملاحظه در این گونه سازمان ها به چشم نمی خورد. در پیشنهاد ات در این گونه مشاور  بازاریابی و فروش  به روی همه باز است. همه فرصت دارند که در مباحثات شرکت جویند. روی این اصل ضمن اینکه فرد خود را در میان جمع پیدا می کند، امکان دارد که روزی نظرات او مورد استفاده قرار گیرد. بخصوص در امر تصمیم گیری مسایل. اذعان این نظر گویای این نیست که در زمینه های حساس نیز نظر خواهی اعمال می گردد. بلکه با توجه به بوروکراتیک بودن این نوع مشاور  بازاریابی و فروش  ها فقط در موارد کلی اعضای سازمان به بازی گرفته می شوند و گرنه موارد حساس سازمان در قله مشاور  بازاریابی و فروش  مورد اخذ تصمیم قرار می گیرد. از اینکه در مشاور  بازاریابی و فروش  میانه رو از افراط و تفریط در امور خبری نیست. لذا می تواند در بر آورد و هدف سازمان مثمر واقع شود.
سبک های مشاور مدیریت  و نقش آن در ایجاد تعارض .
اما به راستی سبک های مشاور مدیریت  چگونه میتوانند سبب ایجاد وتشدید تعارض شوند و آن را از حالت سازنده به آفتی ویرانگر تبدیل نمایند ؟
پایگاه‌های تعارض در سازمانها از دیدگاه « کتز »‌ (1964 ) به سه بخش تقسیم میشوند : (1)
اول تضاد و تعارضی که بین واحدهای سازمانی با توجه به وظایف آنها به وجود می آید . دوم تشابه و تداخل وظایف واحدها ، که درچنین حالتی تعارض به صورت رقابت سازنده و یا ویرانگر درمی آید . «‌ این نوع تعارض اگر براثر وابستگی متقابل واحدهای سازمان به همدیگر پیش بیاید شدیدتر میشود . »‌ سوم ، تعارضی که براساس «‌سلسله مراتب اختیارات سازمانی » به وجود می‌آید . و ناشی از حقوق ، اختلاف در پاداش ، حیثیت ومقام سازمانی است .
اما « رابینز » (1974) معتقد است که گاهی ارتباطات ضعیف و ناقص نیز موجب بروز تعارض میشود. (2)، نظام ارتباطی افراد باهم ممکن است سبب « سوء تفاهم » شود . نوع برداشت های دیگران از گفتار کسی یا نوع دانش و اطلاعات فرد و نیز مجاری        ضعیف ارتباطی ، میتوانند پیام را دستخوش تحریف سازند و به دلیل سوء تفاهم تعارض را تشدید نمایند .
با توجه به این واقعیت که زنجیرة ارتباطات در سازمان در نهایت به مدیر آن ختم می شود، و سبک مشاور مدیریت  نقش مهمی در نحوة ارتباطات سازمانی دارد ، لذا به اختصار به دو سبک عمده‌ی مشاور مدیریت  که از دیدگاه روابط با کارکنان ، درانتهای دو طیف سبک های متفاوت « تحکم و تمرکز گرایی » و          « تفویض اختیار و تمرکز زدایی » در مشاور مدیریت  قرار دارند .
الف ) مشاور مدیریت  مشارکتی : تفویض اختیار ، بها دادن به اندیشه های نوکارکنان ، تکیه بر سواد ، تجربه، تخصص و قابلیت های عینی کارکنان ، اجتناب از تحکم و تشر به هنگام روبرو شدن با کارکنان معترض و حتی خاطی ، حفظ حرمت و جایگاه انسانی زیردستان ، اجتناب از ارتباطات محدود و کانالیزه شده ،‌ اتخاذ تصمیمات جمعی و درگیرکردن همه‌ی سطوح سازمان در فرآیند تصمیم گیری ، وضوح و عدم ابهام در انتقال اطلاعات و استفاده از تیم های کارشناسی از ویژگیهای مهم چنین سبکی است . وقتی مشاور مدیریت  حاکم بر سازمان به این گونه باشد ، تعارض ویرانگر مجالی برای بروز پیدا نمیکند ، درحالیکه تعارض سازنده «‌رقابت » سبب افزایش کارآیی و بهبود سازمان میگردد . میتوان چنین استنتاج نمود که سبب چنین وضعیتی این است که کارکنان خود در فرآیند اتخاذ تصمیمات شرکت دارند ، از تبعات آن آگاه هستند ، همه چیز واضح است و ابهامی وجود ندارد.
مشاور مدیریت  مشارکتی تعارض فلج کننده و پنهان ناشی از« مقاومت منفی »‌راکه میتواند پیامد تصمیمات فردی و غیر شفاف مشاور مدیریت  باشد از بین میبرد . دراین سبک مشاور مدیریت  تنها  افرادی معدود به عنوان کانال ارتباطی مدیر با کارکنان عمل نمیکنند ، گروه های « نزدیکان» و « بیگانه ها » ایجاد نمیشوند و افراد فرصت طلب ، زبان باز و متملق اطلاعات را دستخوش اعوجاج ، تحریف و تغییر « به نفع خود » نمی نمایند . «رضایت شغلی» افراد با قابلیت بالا میرود و افراد به طورنسبی، جایگاهی را که مستحق آن هستند در سلسله مراتب سازمانی به دست می‌ آورند .
دستاورد همه‌ی آنجه برشمرده شد این است که تعارض هایی از نوع آنچه « کتز » به آن اشاره کرده است ، درمقیاس ویرانگر ایجاد نشود و جابجایی کارکنان « غیبت ، انتقال ، ترک شغل ، … و حتی فوت ناگهانی » نیز به حداقل برسد .
ب ) مشاور مدیریت  آمرانه : برخلاف تصور ، این سبک مشاور مدیریت  که در سازمانهای نظامی « البته درپاره ای موارد و به ویژه در شرایط جنگی »‌ کارآیی و اثربخشی خوبی هم دارد ، فقط در ارتش ها یافت  نمیشود . ویژگی های شخصیتی یک فرد که به مشاور مدیریت  یک سازمان منصوب میشود ، محیط و استنتاجات شخصی ، گاهی سبب میشود که سبک مشاور مدیریت  «آمرانه » حتی در دمکراتیک ترین سازمانها نیز خود را برکارکنان تحمیل نماید .
از ویژگیهای مشاور مدیریت  آمرانه ترجیح « رفتار پادگانی » بر هرگونه « رفتار سازمانی » است و پیامد چنین حالتی عدم تحمل هرگونه مخالفت و تفاوت نظر و سلیقه است . مدیر تمرکز گرا و آمر فقط چیزهایی را میشنود که دوست دارد بشنود . تاءیید ، تمجید و تملق اورا خوشحال میکند و افراد فرصت طلب از چنین وضعیتی به نفع خود استفاده میکنند . برای نیل به مقاصد خود تمام تصمیمات و رفتارهایش را تاءیید میکنند و در همه‌ی موارد خود را با او موافق نشان میدهند . غافل از اینکه اگر در سازمانی دونفردرتمام موارد دقیقاًمثل هم بیندیشند ، یکی از آن دونفر اضافی است !‌
وقتی تصمیم غلطی توسط مدیر آمر اتخاذ میشود ، گروه « نزدیکان »‌ فرصت طلب که کانال های ارتباطی مدیر با کارکنان از مجاری تحت اختیارآنان عبور میکند ، اجازه نمیدهند زیان های چنان تصمیمی از سوی کارکنان به مدیر سازمان منعکس شود . افزایش هزینه های فرصت ، تشدید تعارض ، افت شدید کارآیی و اثربخشی از جمله‌ی عواقبی هستند که این وضعیت برای سازمان خلق میکند . مدیری که صرفاً‌ به سبک آمرانه اعتقاد دارد ، دستورالعمل ها و مقررات سازمانی را برای
عده ای از کارکنان لازم الاجرا و برای عده ای دیگر غیر ضروری میشمارد ، خودرا عقل کل میداند و نیازی به مشورت با دیگران در خود احساس نمیکند . از جمله‌ی پیامدهای این صفات سرخوردگی کارکنان ، احساس تبعیض ، استرس و احساس حقارت است و سازوکار دفاعی آنان درمقابل چنین حالتی ، بی تفاوتی ، کم کاری ، نا امیدی ، غیبت ، انتقال ، افسردگی ، پرخاشگری ، درگیری« بعضاً 
دارای پیامدهای غیرقابل جبران » و تشدید تعارض درونی و بیرونی است وماحصل همه سازوکارهای مذکور هزینه های قابل توجهی است که به سازمان تحمیل میشود .
اما آنچه گفته شد به معنی نفی کامل مشاور مدیریت  آمرانه نیست ، زیرا نگرش «اقتضایی» به وضعیت و شرایط متفاوت ، سبک های مشاور مدیریت ی متفاوت را ، «حتی در دهه‌ی آغازین قرن بیست ویکم » توجیه میکند . آنچه مهم است توجه مدیران سازمانها به نحوة تعامل با افرادی است که به مثابه ارزشمندترین دارایی های هرسازمان ، از نظر جایگاه ، میزان تحصیلات ،‌تجارب ، توانایی های بالقوه و بالفعل باهم متفاوتند و با آنان باید متناسب با ویژگی هایشان رفتار کرد .
از طرفی چون متغیرهای محیطی نیز تقویت کننده مشاور مدیریت  اقتضایی است ، مجموعه‌ی ویژگیهای متفاوت کارکنان و متغیرهای محیطی ایجاب میکند که مدیران ، سازمان های تحت تصدی خود را به اقتضای شرایط اداره نمایند و به یاد داشته باشند که در سازمان های رسمی قدرت آنان ناشی از جایگاهی است که به پشتوانه‌ی قانون در اختیار دارند نه تفاوت ماهوی قدرتشان « به عنوان یک فرد »‌ با دیگرانی که به عنوان کارمند ،‌ یا به تعبیر مدیران آمر «‌فرودست » در تشکیلات تحت تصدیشان به فعالیت مشغولند .